Что изменять. Из жалоб - проект изменений

Владельцу нужен ответ, что изменять в организации. За 2-3 недели я вместе с экспертами заказчика собираю факты, строю модель текущей реальности и даю этот ответ. С него начинается планирование организационных изменений.

Геннадий Чернецов, MBA. PME

Планирование организационных изменений

Что изменять и как до этого доходим

Сначала сбои, которые видит владелец. Затем почему симптомов недостаточно для ответа. Потом что считается результатом за 2-3 недели. С этого ответа начинается планирование организационных изменений.

Что видит владелец

симптомы и сбои

Когда в работе отдела или всей компании что-то разлаживается, сначала мы замечаем признаки. В практике их называют нежелательными эффектами или нежелательными явлениями, сокращённо НЭ и НЖЯ.

«5 почему» хорошо показывает линейную связь в отдельном инциденте.
В сложной организации цепляется за симптомы: плохая коммуникация, сорванные сроки, перегруженность.
Точечные решения вроде тренинга по коммуникациям дыру не закрывают. Проблема возвращается другим эффектом.

Почему так выходит

системная причина

Рассуждение по «5 почему» может содержать логические ошибки. Оценки вроде «у нас всегда бардак» для диагностики не годятся.

Нужны конкретные события: последний типичный случай и конкретный пример.
Я собираю факты, строю модель текущей реальности и ищу одну или две системные причины.
В основу чек-листа входят методы диагностики корневых проблем из Теории ограничений, TOC.

Что изменять

2-3 недели

За 2-3 недели команда получает ответ, что изменять. С него начинается планирование организационных изменений.

Общее понимание необходимости изменений. Проблема больше не выглядит набором чужих ошибок.
От 1 до 2 корневых проблем и ключевой конфликт в деятельности подразделений.
Набор решений-инъекций для Устава проекта изменений. Одна-две страницы модели вместо отчёта с 50 проблемами.

Точечный тренинг или новые методы управления проектами дыру не закрывают. Ниже — чем услуга не является и как доходим до ответа, что изменять.

Как доходим до ответа

01

Подготовка к интервью

Подготовка определяет 90 процентов успеха. Для интервью нужны люди из эпицентра процессов с репутацией «правдолюбца». Я привлекаю от 5 до 9 человек, обычно опрашиваю от 7 до 9 экспертов.

02 Диагностическая сессия

Сессию начинаю с роли эксперта. Затем прошу описать типичный день и рассказать, что происходило вчера. Нежелательные явления группируем на общей доске и голосуем за Core Problem.

03 Дерево текущей реальности

После сессии я или ИИ-агент строим логическое дерево текущей реальности, Current Reality Tree, или CRT. Оно показывает, как из одной или двух корневых причин следуют наблюдаемые сбои.

04

Облако конфликта

Если корневую проблему нужно раскрыть через конфликт, я строю «Облако конфликта», Evaporating Cloud. Диаграмма уводит обсуждение от поиска виноватого.

05 Гипотеза изменений

На основе «Облака конфликта» формируем решения-инъекции, Injections. Это проверяемые предположения о том, как снять найденное противоречие. Есть ответ, что изменять и на что изменять.

06 Как я веду работу

Работаю как следователь: восстанавливаю модель деятельности. ИИ-агент ведёт протокол и предлагает гипотезы связей. Логику разговора и групповую динамику держу я.

Чем это не является

01

Метод «5 почему»

Метод «5 почему» закрывает отдельный инцидент. Системную причину он обычно не видит. Для ответа, что изменять, нужна диагностика.

02 Точечные решения

Тренинг по коммуникациям или новые методы управления проектами дыру не закрывают. Проблема возвращается другим эффектом.

03 Отчёт с 50 проблемами

Отчёт с 50 проблемами не даёт одной картины. Нужны одна-две страницы модели: корень, ствол, симптомы-листья.

04

Поиск виноватого

Я не ищу виноватого. «Облако конфликта» как раз уводит обсуждение от обвинений.

05 Оценки вместо фактов

Оценки «у нас всегда бардак» в материал для изменений не входят. Нужны факты: последний типичный случай и конкретный пример.

06 ИИ вместо консультанта

ИИ-агент ведёт протокол и предлагает гипотезы связей. Логику разговора и групповую динамику держу я.

Что будет на выходе

Что изменять

Ответ владельцу. С него начинается планирование организационных изменений. Проблема больше не выглядит набором чужих ошибок.

1-2 корневые проблемы

Корневые проблемы и ключевой конфликт в деятельности одного или нескольких подразделений.

Инъекции для устава

Набор решений-инъекций. Этот материал можно использовать для проектирования решений и создания Устава проекта изменений.

Срок 2-3 недели

Вместе с экспертами заказчика я собираю факты и строю модель текущей реальности. На выходе одна-две страницы вместо отчёта с 50 проблемами.

Узнать, что изменять

Опишите, где в работе повторяются сбои. Разберём, каких фактов не хватает, чтобы ответить, что изменять, и запустить планирование организационных изменений.

Узнать, что изменять

consultpmo.ru. Диагностика организационных проблем. Ответ, что изменять, и старт планирования организационных изменений.

H. William Dettmer. Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy. ASQ Quality Press, 2003. ISBN 0873896033.