Превращаем хаос стройки в график, которым можно управлять

Я веду команду через стандартные шаги планирования и за 10-15 дней собираю расписание, по которому видно сроки, порядок работ и где проект буксует.

Геннадий Чернецов, MBA. PME

30 лет в планировании проектов

Где проект сейчас и куда идём

Сначала фиксируем, где застрял проект. Затем почему график не держит контроль. Потом что считается готовым результатом.

Где застрял проект

график уже есть

В отделе планирования десять человек и больше. График уже есть. Им всё равно нельзя пользоваться.

Связей между работами нет, поэтому не видно критический путь — ту цепочку задач, которая задаёт срок всего проекта.
Если сдвинется одна работа, непонятно, что поедет следом. Прогноз сроков становится гаданием.
Планирование часто начинают с конца. Сразу рисуют календарь, а содержание работ и зависимости оставляют «на потом».
Каждый специалист тянет в свою сторону. Лидера, который собирает картину целиком, в команде нет.

Почему так выходит

стандартные шаги

Клиент почти никогда не видит задачу создания расписания целиком. Пропускает шаги, хотя они давно прописаны в стандартах планирования.

Сначала определяют содержание работ и результаты.
Затем выявляют зависимости между цепочками и показывают проект сетью работ.
Только после этого считают расписание на шкале времени.
Я проверяю чужой график по четырём местам: есть ли структура работ, есть ли связи между цепочками, на какой основе считают сроки, насколько дробно разбиты работы.

Что считается результатом

инструмент контроля

Я не собираю систему управления проектом целиком. Собираю расписание, которое может стать инструментом контроля прогресса.

По готовому графику видно, в каком порядке подрядчики выходят на площадку, где столкнутся за один ресурс, какие сроки реалистичны.
Команда понимает свои задачи, сроки и связь с чужой работой.
Заказчик и руководство видят, движется проект или уже отстал.
Это спокойствие от того, что ситуация снова читается. Не идеальный файл в программе, а инструмент, по которому можно решать.

Ещё один отчёт, совещание «для выравнивания» или новый проектный офис эту дыру не закрывают. Ниже — чем услуга не является и на какой цепочке она стоит.

Как доходим от А к Б

01

Разбор того, что уже есть

Смотрим текущий график вместе с подрядчиками и командой проекта. Ищем, какие шаги стандарта пропущены, где нет связей, где срок нарисован без основания.

02 Рамки и результаты

Определяем, что входит в проект и что считается готовым результатом. Содержание работ показываем так, чтобы его было видно: дерево работ, основные и промежуточные результаты. Это вход для всего остального. Структура разбиения работ, WBS, здесь как раз про рамки, а не про «нарисовать красивую схему».

03 Сеть работ

Выявляем зависимости между цепочками. Специальные подрядчики расставляют порядок своих работ. Проект становится сетью, а не списком строк. По сети видно, кто за кем выходит на площадку и где столкнутся ресурсы.

04

Расчёт расписания

Сеть пересчитываем в календарь. Учитываем ограничения, нагрузку, реальные сроки. Сжимаем там, где это ещё честно, а не там, где «надо вчера».

05 График как контроль

Отдаём расписание, по которому можно следить за продвижением. Команда учится им пользоваться. Если задача А задержится, видно, какие работы Б и В сдвинутся.

06 Как я веду работу

Большой команде планировщиков нужен лидер планирования. Часто это человек снаружи: с опытом и привычкой смотреть на проект целиком.

Я не оставляю папку с рекомендациями. Собираю подрядчиков, ставлю зависимости, веду пересборку графика, держу срок. Строители и проектанты участвуют обязательно. Без них расписание снова оторвётся от площадки. Такой ход работы близок к практикам COAA.

Чем это не является

01

Отчёт и совещание

Ещё один отчёт, совещание «для выравнивания» или новый проектный офис эту дыру не закрывают.

02 Про команду планировщиков

Я не говорю планировщикам, что они всё сделали плохо. Ломается процесс.

03 Ломается процесс

Если в расписании нет логических связей, мы не видим критический путь и не можем надёжно прогнозировать сроки. Нужно перейти из точки, где график нельзя использовать для решений, в точку, где по нему уже можно управлять.

04

Цепочка информации

Информация идёт по цепочке. Структура работ задаёт рамки и результаты. Из неё собирают цепочки подрядчиков, сроки и последовательность. Сеть пересчитывают в календарь. Так и только так получается график для контроля.

05 AWP, COAA и LPS

На отдельных шагах дополнительно опираюсь на практики AWP, COAA и LPS. Они не заменяют стандартную цепочку. Садятся на неё.

06 Срок сборки 10-15 дней

Срок сборки — 10-15 дней. Метод тот же на электростанции, на реконструкции завода и на строительстве домов. Меняется масштаб, не логика шагов.

Десять лет я вёл курс «Основы управления строительными проектами». Эта услуга выросла из той практики, а не из отдельного слайда.

Что будет на выходе

Порядок работ на площадке

По готовому графику видно, в каком порядке подрядчики выходят на площадку и где столкнутся за один ресурс.

Сроки, которые можно обсуждать

Команда понимает свои задачи, сроки и связь с чужой работой. Если задача А задержится, видно, какие работы Б и В сдвинутся.

Контроль прогресса

Заказчик и руководство видят, движется проект или уже отстал. Расписание становится инструментом контроля, а не таблицей «для галочки».

Срок сборки 10-15 дней

Я собираю подрядчиков, ставлю зависимости, веду пересборку графика и держу срок. Строители и проектанты участвуют обязательно.

Разобрать текущий график

Пришлите текущий график или опишите, где проект застрял. Разберём, каких шагов не хватает и что нужно, чтобы расписание снова стало инструментом контроля.

Разобрать текущий график

consultpmo.ru. График, которым можно управлять. Сборка расписания как инструмента контроля прогресса.